Tradução de :
Expert Blog
Stop Blabbing About Innovation And Start Actually Doing It
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Hoje, cada empresa estabelecida está arriscada a ter a sua indústria - e o seu próprio negócio – interrompidos [disrupted] por uma startup (nova companhia). Ciente disso, as empresas dedicam muito tempo a falar sobre o quão importante é inovar. Mas aqui está a verdade: a maioria das empresas não pode inovar, porque todo mundo é pago para manter o status quo.
Esta é a única grande razão para as empresas falharem em fazer algo novo ou interessante. Você e todos os outros estão sendo gerenciados para ter certeza que sua empresa está fazendo o que se supõe deve ser feito, a inovação é para o que existem os finais de semana.
Apesar do risco real envolvido, isso realmente faz sentido. As empresas são organizadas para fazer uma coisa muito bem. Esse é o negócio em vaque estão. Todos os papéis da empresa são definidos e estruturados para criar o melhor ambiente para fazer aquela coisa tão eficientemente quanto possível. O número de pessoas empregadas pela empresa flutua com a carga de trabalho. Mais trabalho, mais pessoas. Muitas pessoas e muito pouco trabalho significa má gestão ou demissões. Sucesso é fazer a mesma coisa que você sempre fez, só um pouco melhor, Alcançando apenas mais algumas vendas ou “aparando alguns cabelos” de custos. Mudanças são desencorajadas por limitações de tempo e o número sufocante de aprovações necessárias. O fracasso é punível com demissão. Todo dia é o mesmo.
No entanto, hoje, a sua indústria, como um todo, pode mudar no espaço de uma manchete. Se sua empresa não pode inovar, não vai sobreviver quando a startup, na garagem, do outro lado da cidade, que não tem de responder aos seus Acionistas, fizer todas as coisas interessantes que vêem dizendo que você não pode fazer, todas as coisas para as quais você não tem tempo. Nunca foi tão urgente parar, realmente, de falar sobre inovação e começar a fazer as coisas de forma diferente. E, com o digital, as oportunidades nunca foram maiores. Em vez de inovar em seus fins de semana, supere os impedimentos estruturais e limitações de tempo para uma mudança real, promovendo inovação a partir de duas direções: de fora para dentro e de dentro para fora.
"Outside-in" (de fora para dentro) - quando não se baseia em aquisição, muitas vezes vem na forma de um projeto skunkworks. É popularmente definida como uma startup financiada pela empresa-mãe, mas mantendo independência da disfunção e lentidão do todo, a fim de incubar avanços tecnológicos grandes. Já referenciei esta tática antes, como o primeiro passo que grandes empresas devem tomar para evoluírem as suas estruturas organizacionais. Google, JetBlue, NBCUniversal e News Corp já utilizaram a estratégia.
Aqui está a receita:
Defina os objetivos corretos. Um projeto skunkworks deve estar encarregado de desenvolver um novo produto, tecnologia específica ou serviço.
Dê liberdade para a equipe criar. A burocracia, a política do escritório, e os requisitos acima mencionados, para manter o veleiro navegando, desacelera e inibe os grandes avanços. Para ter sucesso, a equipe skunkworks deve ser mantida livre destes impedimentos .
Nomeie gestores seniores separados. Gestão por Comitê não é uma opção. O caminho mais rápido para o fracasso é a tomada lenta de decisão. A equipe skunkworks deve se reportar diretamente a um executivo de nível sênior que está autorizado a 'dar luz verde' a iniciativas que são separadas do objetivo principal da empresa e implementar essas novas soluções.
Escolha um local separado. a equipe não deve ser instalada na sede corporativa. Idealmente, deve viver nas proximidades, mas em alguns casos, ele precisa estar em um local completamente diferente para ser capaz de acessar o talento certo. Quando a Johnson & Johnson decidiu construir uma unidade voltada ao design, criatividade e tecnologia, a divisão plantou sua bandeira em um antigo prédio industrial em um bairro de idéias modernas, em Nova York. Sua sede corporativa é na suburbana New Jersey.
Misture o pessoal. A equipe deve ser um híbrido saudável de funcionários internos de alto desempenho e novatos, de modo que alguns participantes estão familiarizados com o negócio do núcleo da empresa, enquanto outros têm uma mente aberta e novas idéias.
Dê-lhes tempo. Produtos realmente bem desenvolvidos, muitas vezes, demoram um ano desde o momento em que as pessoas começam a trabalhar neles até o lançamento. Você pode fazer as coisas em seis a nove meses, mas é incomum, especialmente se a equipe o refina com melhorias iterativas.
Traga-os de volta para casa. Uma vez que o projeto estiver completo, os membros da equipe skunkworks devem retornar para a matriz. Ou eles se tornam um departamento distinto ou serão dispersos por toda a empresa, a fim de executar e gerenciar eficazmente o novo produto.
Por outro lado, a inovação "Inside Out" (de dentro para fora) é toda sobre incentivar membros existentes da equipe a ser revolucionários dentro de seus próprios empregos. Os ingredientes mais importantes são, em grande parte, culturais:
Liberdade para falhar. Tradicionalmente, as empresas são avessas a riscos, então se você falhar em algo, isso atrapalha a sua carreira. Mas, para inovar, é preciso ser capaz de experimentar coisas novas sem arriscar o seu sustento. Como Thomas Edison disse: "Eu não falhei. Acabei de encontrar milhares de maneiras que não funcionam. "
Tempo livre. Avaliações de desempenho para os gestores devem incluir a avaliação do volume e qualidade de novas idéias que trouxeram para a mesa. Se a prioridade da empresa é unicamente a produtividade, não terá tempo para pensar em criar algo novo, e muito menos trazê-lo à vida.
Formação. Um escritório que incentiva e facilita a educação. E abertamente admite que há espaço para crescer e inspira as pessoas a executarem esse salto.
O risco envolvido nestas mudanças é menor que o risco de não fazê-las. A inovação esta fora da zona de conforto da maioria das empresas - mas o capítulo 11 (Lei de Falências nos EUA) também esta.
Aaron Shapiro is CEO of Huge, a global digital agency based in Brooklyn, and author of Users Not Customers.
Aaron Shapiro é CEO da Huge, uma agencia digital global baseada no Brooklyn e autor deUsuários Não Consumidores.
Mais informações relacionadas ao tema:
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Atenciosamente.
Claudio Estevam Próspero
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