sexta-feira, 4 de maio de 2012

A Neo Empresa - Cesar Souza (não, não é a Apple - nem o Google ) - "Mesmo setores tradicionais podem revolucionar o modo de gestão" - "Ela vai trazer uma nova relação com as pessoas e com o próprio capitalismo"

Estratégia | 09/04/2012 12:36

O que é a neo empresa, segundo César Souza (não, não é a Apple)

Não, ele não vai elogiar a empresa fundada por Steve Jobs, nem o Google – para o consultor, mesmo setores tradicionais podem revolucionar o modo de gestão

http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/o-que-e-a-neo empresa-segundo-cesar-souza-nao-nao-e-a-apple

César Souza: para ele, a neo empresa é um trem-bala numa montanha-russa

São Paulo – Sempre que se pensa nas companhias que podem inspirar uma revolução nos processos de gestão, alguém automaticamente acaba nas respostas óbvias: alguma estrela do Vale do Silício, como a Apple, o Facebook ou o Google.

Mas a neo empresa pode vir de qualquer setor – e perseguir o modelo das pontocom é uma simplificação que pode não levar a nada. Esta é uma das ressalvas de César Souza, presidente da Empreenda Consultoria e eleito pelo Fórum Econômico Mundial um dos 200 Líderes Globais do Amanhã.

Souza lança, nesta quarta-feira (12), o livro A Neo Empresa: o futuro da sua carreira e dos negócios no mundo em reconfiguração (Integrare Editora). Partindo de um encontro imaginário com alguns dos maiores gurus da gestão, Souza questiona os princípios que norteiam os executivos até hoje.

Veja, a seguir, os principais trechos da entrevista a EXAME.com, de quem também é colaborador, com o Blog do Management.

EXAME.com – Em mais de 230 páginas, praticamente não existem menções a empresas em seu livro. É difícil encontrar uma legítima neo empresa?

César Souza – Realmente, não há nenhuma companhia que seja uma neo empresa. O que vejo são muitas empresas com práticas dispersas, embrionárias. É como a fábula dos cegos descrevendo um elefante: como cada um toca o animal em uma parte, o percebe de um jeito. Cada companhia é excelente em uma determinada área, mas a neo empresa deverá reunir todas essas práticas.

EXAME.com – Que exemplos o sr. citaria de boas práticas que são característica de uma neo empresa?

Souza – Entre as brasileiras, a Alpargatas, dona da marca Havaianas, é um exemplo de construção de causas. Na área de práticas sustentáveis, a Natura. Em gestão de inovação, a Brasilata [http://pt.wikipedia.org/wiki/Brasilata]. Na gestão de parceiros, a Gerdau. Em desburocratização, a Odebrecht. Em gestão de clima e pessoas, a Sabin [http://www.sabinonline.com.br/ ]. Na administração da linha de produção, a Marcopolo. A Embraer é uma referência em formação de líderes. A Acesso Digital [http://www2.acessodigital.com.br/] é um exemplo de cultura informal. E oMagazine Luiza se destaca no relacionamento com o consumidor.

EXAME.com – A única empresa de tecnologia mencionada em seu livro é a Apple e, ainda assim, de passagem. Há um exagero na visão de que as empresas desse setor são um modelo de gestão?

Souza – Eu acho que existe um exagero sim. Criaram-se alguns mitos de que as empresas deveriam ser como esta ou aquela. No passado, todas queriam ser como a GM ou a DuPont, o que nem sempre era possível. É preciso entender que as empresas têm missões distintas, negócios distintos.

EXAME.com – É quando o sr. menciona, em seu livro, que a prática do benchmark pasteurizou a gestão?

Souza – Sim, o benchmark acaba pasteurizando as práticas de gestão. Há uma super simplificação ao dizer que basta ser como tal empresa para dar certo. É um desrespeito aos valores, à missão, ao negócio de cada companhia.

EXAME.com – O sr. afirma também que a neo empresa precisa se preocupar com resultados, no plural, e não com um único resultado. Por quê?

Souza – Houve um tempo em que o resultado de uma companhia era medido apenas pelo retorno para o acionista sobre o investimento que realizou. Em outro momento, era a produtividade por homem-hora. Hoje, o que se espera de uma empresa é maior. O resultado é multifacetado. Há uma parte quantitativa (retorno para os acionistas, por exemplo), e uma qualitativa (a satisfação dos clientes, a valorização da marca).

EXAME.com – Em seu livro, o sr. propõe um “mapa de valores” que serviria de referência para medir o resultado da empresa, baseado nas expectativas das partes interessadas (acionistas, clientes, funcionários, fornecedores, comunidade). É possível agradar todo mundo?

Souza – Não é possível agradar a todos ao mesmo tempo, mas é preciso manter um equilíbrio de interesses. Deve-se fazer sempre um trade off, para se chegar sempre à decisão mais sinérgica e complementar. O equilíbrio sempre será dinâmico. Um exemplo: em vez de fazer filantropia pura e simples, por que a empresa não investe em um curso técnico na região em que atua? Ela ganha, por ter mão-de-obra treinada, e a comunidade ganha, por ter uma fonte de qualificação profissional e empregos.

EXAME.com – Isso tem a ver também com a mudança na competição entre as empresas que o sr. sugere no livro? Além de mercado, as empresas competem também por talentos, fornecedores, investidores.

Souza – Sim. Há uma nova noção de competição hoje. A competitividade se dá por competências, e não apenas por fatias de mercado. Enquanto você compete com uma empresa do seu setor por mercado, também está competindo com empresas de outros setores por talentos ou por investimentos. Uma empresa de infra estrutura com um tremendo time de Project Finance, por exemplo, pode ser alvo de um banco, que quer atrair esses profissionais. O banco não compete por clientes, mas é seu concorrente na atração de talentos.

EXAME.com – Tudo isso precisa de um novo tipo de líder, segundo o seu livro.

Souza – Sim. As empresas precisam sair da Era do Comando, no qual um “chefe” gerenciava cargos e funções, e não pessoas. Esse é um modelo herdado do final da Segunda Guerra Mundial, quando muitos oficiais de alta patente foram contratados por empresas americanas. Nesse modelo, ninguém quer saber quem ocupa determinado cargo. Só quer saber se ele está correspondendo às expectativas, metas, etc.

EXAME.com – E o neo líder?

Souza – O neo líder não gerencia cargos, mas pessoas. Do mesmo modo que as empresas vão customizar a atenção ao cliente, o novo líder precisa customizar sua relação com o liderado. A gestão de pessoas “por atacado” não funciona mais, principalmente com a geração Y. O novo líder precisa oferecer uma causa para as pessoas estarem ao seu lado. Além disso, ele não forma seguidores. Forma outros líderes.

EXAME.com – Há um choque de culturas nas empresas. Os líderes atuais fizeram carreira com os métodos de gestão que devem ser substituídos. Os aspirantes a novos líderes querem mudanças, mas nem sempre têm apoio ou recursos para isso. É possível mesmo mudar?

Souza – Dá para mudar sim, e é preciso assumir o risco. Eu vejo muitas empresas em processo constante de mudança. A grande maioria quer mudar, só não sabe como ou em qual direção. Foi isso que me motivou a escrever o livro. Gostaria de oferecer uma visão pragmática dos contornos do que é a neo empresa. Ela vai trazer uma nova relação com as pessoas e com o próprio capitalismo.

Leia o primeiro capítulo de A Neo empresa, de César Souza:

Neo empresa: capítulo 1

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Gestão, Governança, Gurus, Liderança, Motivação

ABTR => 127 vídeos relacionados http://www.youtube.com/watch?v=pddb7q4MnWU

A Neo Empresa

http://www.youtube.com/watch?v=dxbcK5vyPV0&feature=channel&list=UL

Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR

Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa".

http://www.epress.com.br

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Neo empresa precisa do neo líder

http://www.youtube.com/watch?v=pgONW8xYEtw

Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR 4:54

Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa". Aqui ele explica que a nova empresa precisa de um novo tipo de liderança.

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Modelos de gestão estão ultrapassados

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Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR 7:02

Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa". Aqui ele explica que os modelos de gestão atuais, baseados em teorias surgidas em 1911 e 1940, estão ultrapassados e precisam ser revistos.

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Neo RH vai construir a Neo empresa

http://www.youtube.com/watch?v=bJyyc_bs28c&feature=channel&list=UL

Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR 5:41

Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa". Aqui ele explica que a nova empresa precisa de um tipo diferente de área de gestão de pessoas.

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terça-feira, 1 de maio de 2012

Pare de tagarelar sobre Inovação e comece a fazê-la realmente.

Tradução de :

Expert Blog

Stop Blabbing About Innovation And Start Actually Doing It

BY EXPERT BLOGGER AARON SHAPIRO | 04-16-2012 | 9:30 AM

This blog is written by a member of our expert blogging community and expresses that expert's views alone.

http://www.fastcompany.com/1833190/stop-blabbing-about-innovation-and-start-actually-doing-it?goback=.gde_40908_member_108405901

Hoje, cada empresa estabelecida está arriscada a ter a sua indústria - e o seu próprio negócio – interrompidos [disrupted] por uma startup (nova companhia). Ciente disso, as empresas dedicam muito tempo a falar sobre o quão importante é inovar. Mas aqui está a verdade: a maioria das empresas não pode inovar, porque todo mundo é pago para manter o status quo.

Esta é a única grande razão para as empresas falharem em fazer algo novo ou interessante. Você e todos os outros estão sendo gerenciados para ter certeza que sua empresa está fazendo o que se supõe deve ser feito, a inovação é para o que existem os finais de semana.

Apesar do risco real envolvido, isso realmente faz sentido. As empresas são organizadas para fazer uma coisa muito bem. Esse é o negócio em vaque estão. Todos os papéis da empresa são definidos e estruturados para criar o melhor ambiente para fazer aquela coisa tão eficientemente quanto possível. O número de pessoas empregadas pela empresa flutua com a carga de trabalho. Mais trabalho, mais pessoas. Muitas pessoas e muito pouco trabalho significa má gestão ou demissões. Sucesso é fazer a mesma coisa que você sempre fez, só um pouco melhor, Alcançando apenas mais algumas vendas ou “aparando alguns cabelos” de custos. Mudanças são desencorajadas por limitações de tempo e o número sufocante de aprovações necessárias. O fracasso é punível com demissão. Todo dia é o mesmo.

No entanto, hoje, a sua indústria, como um todo, pode mudar no espaço de uma manchete. Se sua empresa não pode inovar, não vai sobreviver quando a startup, na garagem, do outro lado da cidade, que não tem de responder aos seus Acionistas, fizer todas as coisas interessantes que vêem dizendo que você não pode fazer, todas as coisas para as quais você não tem tempo. Nunca foi tão urgente parar, realmente, de falar sobre inovação e começar a fazer as coisas de forma diferente. E, com o digital, as oportunidades nunca foram maiores. Em vez de inovar em seus fins de semana, supere os impedimentos estruturais e limitações de tempo para uma mudança real, promovendo inovação a partir de duas direções: de fora para dentro e de dentro para fora.

"Outside-in" (de fora para dentro) - quando não se baseia em aquisição, muitas vezes vem na forma de um projeto skunkworks. É popularmente definida como uma startup financiada pela empresa-mãe, mas mantendo independência da disfunção e lentidão do todo, a fim de incubar avanços tecnológicos grandes. Já referenciei esta tática antes, como o primeiro passo que grandes empresas devem tomar para evoluírem as suas estruturas organizacionais. Google, JetBlue, NBCUniversal e News Corp já utilizaram a estratégia.

Aqui está a receita:

Defina os objetivos corretos. Um projeto skunkworks deve estar encarregado de desenvolver um novo produto, tecnologia específica ou serviço.

Dê liberdade para a equipe criar. A burocracia, a política do escritório, e os requisitos acima mencionados, para manter o veleiro navegando, desacelera e inibe os grandes avanços. Para ter sucesso, a equipe skunkworks deve ser mantida livre destes impedimentos .

Nomeie gestores seniores separados. Gestão por Comitê não é uma opção. O caminho mais rápido para o fracasso é a tomada lenta de decisão. A equipe skunkworks deve se reportar diretamente a um executivo de nível sênior que está autorizado a 'dar luz verde' a iniciativas que são separadas do objetivo principal da empresa e implementar essas novas soluções.

Escolha um local separado. a equipe não deve ser instalada na sede corporativa. Idealmente, deve viver nas proximidades, mas em alguns casos, ele precisa estar em um local completamente diferente para ser capaz de acessar o talento certo. Quando a Johnson & Johnson decidiu construir uma unidade voltada ao design, criatividade e tecnologia, a divisão plantou sua bandeira em um antigo prédio industrial em um bairro de idéias modernas, em Nova York. Sua sede corporativa é na suburbana New Jersey.

Misture o pessoal. A equipe deve ser um híbrido saudável de funcionários internos de alto desempenho e novatos, de modo que alguns participantes estão familiarizados com o negócio do núcleo da empresa, enquanto outros têm uma mente aberta e novas idéias.

Dê-lhes tempo. Produtos realmente bem desenvolvidos, muitas vezes, demoram um ano desde o momento em que as pessoas começam a trabalhar neles até o lançamento. Você pode fazer as coisas em seis a nove meses, mas é incomum, especialmente se a equipe o refina com melhorias iterativas.

Traga-os de volta para casa. Uma vez que o projeto estiver completo, os membros da equipe skunkworks devem retornar para a matriz. Ou eles se tornam um departamento distinto ou serão dispersos por toda a empresa, a fim de executar e gerenciar eficazmente o novo produto.

Por outro lado, a inovação "Inside Out" (de dentro para fora) é toda sobre incentivar membros existentes da equipe a ser revolucionários dentro de seus próprios empregos. Os ingredientes mais importantes são, em grande parte, culturais:

Liberdade para falhar. Tradicionalmente, as empresas são avessas a riscos, então se você falhar em algo, isso atrapalha a sua carreira. Mas, para inovar, é preciso ser capaz de experimentar coisas novas sem arriscar o seu sustento. Como Thomas Edison disse: "Eu não falhei. Acabei de encontrar milhares de maneiras que não funcionam. "

Tempo livre. Avaliações de desempenho para os gestores devem incluir a avaliação do volume e qualidade de novas idéias que trouxeram para a mesa. Se a prioridade da empresa é unicamente a produtividade, não terá tempo para pensar em criar algo novo, e muito menos trazê-lo à vida.

Formação. Um escritório que incentiva e facilita a educação. E abertamente admite que há espaço para crescer e inspira as pessoas a executarem esse salto.

O risco envolvido nestas mudanças é menor que o risco de não fazê-las. A inovação esta fora da zona de conforto da maioria das empresas - mas o capítulo 11 (Lei de Falências nos EUA) também esta.

Aaron Shapiro is CEO of Huge, a global digital agency based in Brooklyn, and author of Users Not Customers.

Aaron Shapiro é CEO da Huge, uma agencia digital global baseada no Brooklyn e autor deUsuários Não Consumidores.

Mais informações relacionadas ao tema:

Criatividade e Inovação http://criatividadeinovao.blogspot.com/

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Claudio Estevam Próspero

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segunda-feira, 2 de abril de 2012

The E-myth Revisited - PORQUE a Maioria dos Pequenos Negócios Falham e O QUE Fazer a Respeito.

Domingo, 26 de Setembro de 2010

Notas de leitura do livro "The E-myth Revisited"

http://viadesucesso.blogspot.com.br/2010/09/notas-de-leitura-do-livro-e-myth.html

Quando, no início de 2009, iniciei o processo de reconversão da minha carreira para me tornar coach de negócios da ActionCOACH, a minha primeira leitura foi o livro de Michael Gerber “The E-myth Revisited”. A minha decisão resultou, em grande medida, do impacto que esta leitura provocou em mim. Recentemente, após mais de um ano passado sobre estes factos, e após milhares de páginas de leituras e centenas de horas de trabalho como coach resolvi voltar a lê-lo.

Enquanto a primeira leitura tinha sido feita de forma descontraída, página após página, desta vez resolvi tirar estas notas, que espero sejam úteis para quem tenha já lido o livro ou não, e que espicacem a curiosidade em quem ainda não o leu.

Estas notas cobrem basicamente as duas primeiras secções do livro.

As minhas notas do “The E-myth Revisited”

Tudo precisa de um sistema, para funcionar. Pense no seu negócio como um protótipo de uma franquia. Após ter criado o seu negócio, você deve ser capaz de construir um manual “como fazer” para entregar a qualquer pessoa e para que essa pessoa realize as tarefas tão bem como você e o negócio possa continuar a funcionar sem a sua intervenção.

A – O mito do empreendedor e os pequenos negócios

Muitas vezes, há o seguinte erro de perspectiva: quem estiver à vontade no trabalho técnico de uma atividade, facilmente compreende um negócio que assente nesse trabalho técnico. Mas o trabalho técnico de uma empresa e uma empresa que faz o mesmo trabalho técnico são duas vertentes distintas da realidade. O técnico especialista é forçado a aprender a fazer o negócio funcionar, para que ele perdure.

Cada técnico especialista que experimenta apenas um rasgo de empreendedorismo e não o desenvolve para se tornar um verdadeiro empreendedor passa pelas mesmas fases: excitação pela perspectiva de melhoria de vida, terror pelos desafios desconhecidos que surgem, exaustão pela luta em os contornar e desespero com um terrível sentimento de perda de uma relação especial com o seu trabalho, perda de objetivo, perda de auto-estima. Neste caso, o negócio falha.

O empreendedor, o gestor e o técnico

Toda a gente que lança um negócio próprio passa a desempenhar três papéis:

• o empreendedor, que sonha, tem a visão;

• o gestor, que faz o negócio mexer, assegura a ordem e os sistemas;

• o técnico, que executa as tarefas concretas, a produção.

Embora cada uma dessas personalidades queira mandar, nenhuma delas quer ter um chefe. E, em última instância, os três tipos de aptidão são necessários.

O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, raramente no presente. Gosta de construir imagens de "e se" e "se quando". No negócio, ele é o inovador, estrategista, criador de novos métodos, faz de cada assunto trivial uma oportunidade de negócio. Dada a sua necessidade de mudança, o empreendedor cria muita confusão em torno dele, que é inquietante para quem ele envolver nos seus projetos. O empreendedor constrói uma casa e logo que está pronta começa o planejamento seguinte. Um empreendedor faz o trabalho de concepção do negócio como algo além do proprietário. O trabalho de fazer todas as perguntas certas sobre “porquê este negócio e não outro?”

O gestor é um pragmático, anseia por ordem, e agarra-se compulsivamente ao status quo. Enquanto o empreendedor vê oportunidades, o gestor vê problemas. O gestor desenha listas ordenadas de linhas em branco. O empreendedor pensa nas coisas que o gestor coloca nas linhas. O gestor é aquele que vai atrás do empreendedor para limpar a confusão. Sem o empreendedor não haveria nenhuma confusão para limpar.

O técnico é o executante: "se você quer algo bem feito, faça-o você mesmo". Enquanto o técnico estiver a trabalhar, está contente, mas a trabalhar apenas numa coisa em cada momento. Ele sabe que não pode fazer várias coisas em simultâneo, pelo que trabalha constantemente e fica satisfeito quando controla o fluxo de trabalho.

Se os três perfis estiverem equilibrados, então temos uma pessoa extremamente competente. O empreendedor livre para avançar em novas áreas de interesse, o gestor a consolidar a base de operações e o técnico a executar o trabalho.

Se não se deixar cada uma destas três personalidades respirar, com liberdade, o alimento que precisam para crescer, a empresa vai espelhar os desequilíbrios decorrentes da personalidade dominante do proprietário.

Infelizmente a maioria dos negócios faz o que o proprietário quer e não aquilo de que precisa.

Para entender as razões para tal há que ter em conta as fases de crescimento de um negócio:

I – INFÂNCIA

É fácil identificar um negócio na infância: o proprietário e o negócio são o mesmo. Enquanto o fluxo de trabalho for compatível com o tempo disponível, o negócio até pode correr bem mas, de repente, surgem novas encomendas e não tem “mãos a medir”.

Se a sua empresa depende de si, você não é empresário - tem apenas um emprego. O objetivo é criar um negócio, livrar-se de um emprego e criar postos de trabalho para outras pessoas.

II – ADOLESCÊNCIA

A infância termina quando o proprietário percebe que o negócio não pode continuar a funcionar dessa forma. As encomendas acumulam-se e o empresário contrata ajuda.

Muitas vezes, esquece que tem que passar a gerir uma equipe. Eventualmente, o volume de negócios continua a aumentar e o empresário vê o controle técnico reduzir-se pois deixa de ser ele a fazer tudo. E continua a executar as funções técnicas sem coordenar as restantes funções. A empresa fica fora de controlo e é provável que o empresário se veja forçado a tomar uma das seguintes decisões: reduzir a dimensão do negócio voltando para a fase da infância ou fechar a empresa porque a confusão é grande demais. Há empresas que se mantêm nesta situação durante longos períodos. Um processo de deterioração em que o número de bolas no ar não é apenas excessivo para o empresário, mas também para a sua equipe.

Atenção que um negócio que "fica pequeno novamente" é um negócio reduzido ao nível de resistência pessoal do seu proprietário à mudança – é a zona de conforto do proprietário (funciona e aguarda que algo de positivo aconteça). As empresas que "ficam pequenas novamente" acabam por morrer, por implosão.

Erro fatal nesta fase: gestão por abdicação ("abandonar formalmente um cargo ou responsabilidade") e não por delegação (entregar tarefas e responsabilidades de modo controlado e organizado).

III – MATURIDADE

A maturidade não é o resultado das duas primeiras fases, não é o terceiro estado de um processo em série. As grandes empresas não se tornaram empresas maduras - elas já começaram dessa forma pois houve sempre a perspectiva de crescimento sustentado. Mas a empresa madura também pode passar pela infância e a adolescência, mas passar por essas fases de uma forma diferente. É a perspectiva que faz a diferença.

A perspectiva do empreendedor é preocupar-se com a forma como o negócio vai funcionar. Por seu turno, o técnico está mais preocupado com o trabalho que deve ser feito. O empreendedor procura o lucro. O técnico pensa em rendimento. O empreendedor define o futuro e planeja os passos para o alcançar. O técnico vive o presente e receia o futuro incerto.

A missão de um empresário é preparar o seu negócio para o crescimento. Formar-se para, à medida que a sua empresa cresce, as fundações e a estrutura agüentem a carga adicional.

É a cada empresário que cabe definir o ritmo de crescimento do seu negócio, compreendendo os processos chave que precisam de ser executados, os principais objetivos intermédios que devem ser alcançados, e o posicionamento que pretende no mercado. E deve escrevê-lo, claramente, para que os outros os possam conhecer. (Se não entender o negócio, não é dono dele)!

Ter uma imagem clara de como a empresa ficará quando tudo estiver feito. A menos que se atue desta forma desde o início, será mais difícil chegar lá. Para se tornar uma grande empresa, há que agir como uma grande empresa muito antes de o ser.

Empresas como a IBM, a Disney ou a McDonalds encontraram a maturidade muito cedo. Procuraram sempre o desenvolvimento do negócio e não simplesmente fazer negócios.

B – Uma perspectiva de solução empresarial “chave na mão” ou franquia

O melhor modelo para formar una empresa de sucesso é ver o seu funcionamento como um protótipo que será copiado depois por um grande número de operadores franqueados ou “chave na mão”.

O desafio é, então, maximizar o tempo dedicado a trabalhar O negócio, em contrapartida a trabalhar NO negócio.

Para criar uma franquia de sucesso em torno da sua empresa, deve ter estas regras em consideração:

1. O seu modelo deve proporcionar valor que constantemente supere as expectativas dos clientes, empregados, fornecedores e credores. A menos que concentre a sua atenção na criação de valor agregado e supere as expectativas com regularidade, é pouco provável que a empresa sobreviva no longo prazo.

2. O seu modelo deve poder ser executado corretamente por pessoas com competências em níveis muito baixos. O modelo será replicável apenas se os sistemas puderem pôr-se em prática com pessoas não especializadas. Colocando a questão de outro modo: se cada franquia necessitar de um clone de si para ter sucesso, então terá uma expansão limitada.

Isto exige que se forme um modelo de franquia que dependa de um sistema e não de uma pessoa ou de especialistas. Deve-se criar um sistema em que as pessoas vulgares possam obter resultados extraordinários.

3. O seu modelo deve ser completamente ordenado, com um sistema para tudo, de modo que os clientes, empregados, gestores e proprietários tenham informação em tempo útil. Em suma, deve pôr-se em marcha una estrutura empresarial em torno da qual possa agregar-se tudo o que se relacionar com ela.

4. Todos os sistemas devem materializar-se num Manual de Operações escrito e formal. Sem documentação, tudo se converte num processo isolado. Com a documentação, é possível articular as etapas das tarefas e especificar os padrões de rendimento.

A ausência de um manual de sistemas escrito é o indicador chave de que o que se está a criar é uma empresa isolada e não um modelo de franquia passível de replicação.

5. O modelo deve resultar num produto/serviço uniforme e previsível. As boas empresas são consistentes com as expectativas dos seus clientes.

Fazer as mesmas coisas da mesma forma de cada vez que o cliente contata a empresa é um selo de qualidade.

6. O modelo deve ter um código de cor, etiqueta e instalações que seja sempre o mesmo. Os melhores criadores de empresas fixam a sua atenção em todos os detalhes; às vezes têm obsessão com detalhes diminutos como a escolha das cores e como elas terão una influência emocional nos seus clientes e potenciais clientes. E o mesmo se pode passar com as formas, logótipos, objetos de demonstração, etc. Se a sua empresa vai ser realmente um protótipo para uma futura replicação em massa, assegure-se de que todos os detalhes são tratados corretamente.

Ao trabalhar O seu negócio em vez de trabalhar NO seu negócio, começará a dar importância a alguns assuntos chave que os empresários normalmente ignoram ou consideram insignificantes. Por exemplo:

Como se pode estabelecer a empresa para que funcione de forma produtiva e eficaz quando eu não estiver presente?

Como se podem pôr em prática sistemas eficazes para que os clientes possam comprar os serviços de forma constante e repetida?

Como se pode maximizar o tempo que dedico a fazer aquilo de que realmente gosto?

Como se pode minimizar o tempo que dedico a fazer aquilo que detesto mas que tenho que fazer?

Por outras palavras, tratar a sua empresa como o modelo de um futuro sistema de franquias obriga-o a dar atenção aos problemas corretos e não aos problemas comuns do quotidiano, e ao fazê-lo, aumenta a sua probabilidade de sucesso, acabe por fazer da sua empresa uma franquia ou não.

"De acordo com alguns estudos realizados pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos, de 1971 a 1987, menos de 5% das franquias [não sobreviveram] ao primeiro ano de funcionamento, ou 25% aos primeiros cinco anos. Compare estas estatísticas com mais de 80% de taxa de falência de empresas independentes e conseguirá entender o poder da revolução de chave na mão na economia e a contribuição que o conceito de tratar a sua empresa como uma franquia pode trazer para o futuro sucesso da sua empresa."

- Michael Gerber

Publicada por Pedro Carrancho em 12:08

Etiquetas: empreendedorismo, empresa, franquia, negócio, sistema

Idéia principalO E-Mito ou Mito Empresarial, diz que as empresas mais novas não são iniciadas por empreendedores que começaram a construir um forte negócio, mas por técnicos que apreciam ter as mãos no trabalho, eles mesmos. Devido a esse viés natural, a maioria dos empresários se concentra em trabalhar EM seu negócio quando na verdade deveriam estar trabalhando O seu negócio.

Há, no entanto, uma forma simples e eficaz para compensar a tendência E-Mito. Em vez de olhar o negócio como uma operação isolada, o proprietário deve considerar que o negócio seja um protótipo para um grande número de franquias que serão adicionadas posteriormente. Por adotar essa mentalidade, o proprietário da empresa não só participará do negócio como um técnico, mas também irá atuar como um gerente
(Colocar os sistemas e controles no lugar) e como um empreendedor (ter uma visão de como a empresa pode ter um desenvolvimento sustentável) gerando valor agrgado para todos os interessados-chave (stakeholders)).

Um negócio que é construído e gerido por alguém que combina a abordagem do técnico, do gerente e do empreendedor terá uma chance muito maior de sucesso no futuro do que um guiado por alguém a pensar como um técnico solitário.

Seção 1 - E-Myth Conceitos Básicos e Princípios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Página 2

Os princípios fundamentais que formam a base para a abordagem de E-Myth para as empresas são:

1. Maioria das novas empresas foram iniciados por técnicos, pessoas que são hábeis em fazer o que eles gostam.

2. Técnicos supoem que eles entendem como uma empresa técnica funciona. Na realidade, eles nunca o sabem ..

3. Construir um negócio demanda três conjuntos de competências: (1) O empreendedor (2) O gerente (3) O técnico.

4. As empresas geralmente passam por três fases de crescimento:

1. Infância - quando o técnico está à frente.

2. Expansão - quando melhores habilidades de gestão são necessárias.

3. Maturidade - onde uma perspectiva empreendedora é necessária.

Seção 2 - Usando um conceito Turn-Key ou Perspectiva de Franquia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Página 4

O melhor modelo para a construção de um negócio de sucesso é ver o seu funcionamento como o protótipo para um grande número de operações de franquia ou turn-key, mais tarde, duplicados. O desafio torna-se então para maximizar a quantidade de tempo que você gasta trabalhando O seu negócio e não EM seu negócio.

Seção 3 - Um Processo de Desenvolvimento de Negócios baseado no Princípio E-Myth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Página 5

The E-myth Revisited - Page 5

http://www.carrollbiz.org/SBDC/resources/E_MythRevised.pdf

E, o MAIS IMPORTANTE DE TUDO: (em torno da página 110 da edição em Português) [ Step 1: Primary Aim]

(Também nesta parte do livro a interessante história de vida do autor, que só descobriu seu caminho após os 40 anos, por acaso, no Vale do Silício)

Welcome to Michael E. Gerber.com!

Welcome to Michael E. Gerber's website, a place where original thinking is held
at a premium, where passion is the key to admission, where entrepreneurship is ...

www.michaelegerbercompanies.com/

Michael Gerber - Small Business Coaching and Strategies - E-Myth ...

Michael founded the company that would eventually become E-Myth Worldwide
more than 30 years ago to address a significant need in the small business ...

www.e-myth.com/pub/htdocs/about_meg

Michael Gerber (non-fiction writer)

From Wikipedia, the free encyclopedia

This article may be unbalanced towards certain viewpoints. Please improve the article by adding information on neglected viewpoints, or discuss the issue on the talk page. (March 2012)

Michael E. Gerber (born June 20, 1936)^[1] is an American author and founder of Michael E. Gerber Companies, a business skills training company based in Carlsbad, California.

Gerber is a true legend of entrepreneurship. Inc. Magazine called him "the World's #1 Small Business Guru."^{[citation needed]} He started over 40 years ago addressing a significant need in the small business market: businesses owned primarily by people with technical skills but few business skills, and no place to go to get meaningful help. Over the years, Gerber's companies have helped tens of thousands of small business owner-clients to successfully transform their businesses into world-class operations.^{[citation needed]}

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“Gerber é uma verdadeira lenda do empreendedorismo. Inc. Magazine o chamou “Guru " # 1 do mundo em Pequenas Empresas." Começou há 40 anos tratando uma necessidade significativa no mercado de pequenas empresas:Empresas possídas, principalmente, por pessoas com habilidades técnicas, mas poucas habilidades de negócios, enenhum lugar para onde ir para obter ajuda significativa. Ao longo dos anos, as empresas Gerber têm ajudadodezenas de milhares de proprietários de pequenas empresas-clientes a transformar seus negócios com sucesso emoperações de classe mundial”

Relacionado ao assunto:

Onde sua Organização (ou sua Carreira) precisa de Inovação ? Hoje, INOVAÇÃO - que cria DIFERENCIAL - não significa mais novo Processo ou Produto/Serviço (nova Competência / Certificação). Significa NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIO.

http://criatividadeinovao.blogspot.com.br/2012/03/onde-sua-organizacao-ou-sua-carreira.html

Da seção Como você o usa o Canvas?

Uma amiga próxima estava procurando por um novo trabalho.

Eu usei o Modelo de Negócio Canvas, a fim de avaliar seu

modelo de negócio pessoal.

Suas principais Competências e Proposição de Valor eram marcantes,

mas ela não conseguiu alavancar suas Parcerias Estratégicas e

desenvolver um apropriado Relacionamento com Clientes.

Este ajuste de foco abriu novas oportunidades.

Daniel Pandza, México

Atenciosamente.
Claudio Estevam Próspero

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