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Encontro Panamericano da Rede de Conversações Informais
“Como as conversações informais estão transformando o entendimento e as práticas de aprendizagem nas empresas e comunidades?”
Este é o tema a ser explorado por Jay Cross (USA), Paul Pangaro (USA) e Ignacio Muñoz(CHILE), com mediação de Luiz Algarra (BRASIL), no encontro panamericano da Rede de Conversações Informais, que acontece no Auditório Berrini da Fundação Getúlio Vargas, às 19:00h do dia 13 de setembro, com entrada franca.
O evento acontece na agenda paralela do II Seminário A Sociedade em Rede e a Educação, promovido pelo Instituto Vivo entre 14 e 16 de setembro como uma nova e intensa oportunidade de conversar sobre as exigências de uma nova educação para uma nova sociedade (a sociedade em rede).
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Compartilho a tradução abaixo.
Tradução do inglês para português de: Informal Learning – the other 80%
Aprendizagem Informal - os outros 80%
por Jay Cross, do Grupo Time Internet, draft, quinta-feira 8 de maio de 2003
Índice dos conteúdos
Execução é a meta
A aprendizagem é social
Obter o equilíbrio
Diga-me porque
Como os trabalhadores aprendem agora
O Novo Mundo
Encontre uma conexão
Aprendizes proativos
Criação de Conhecimento
Focar conhecimento essencial
Como criar e expandir o conhecimento essencial (Core)
Intenção
A aprendizagem individual evolui
Pessoas gostam de aprender, mas odeiam ser ensinadas
Qual é a melhor maneira de investir na aprendizagem informal?
Apêndice
Sete princípios da aprendizagem
Criar uma cultura de aprendizagem
Meta-Learning: Melhorar a forma como se aprende
Crenças centrais do Laboratório de Meta-Aprendizado
Sobre o Autor
© 2003, Jay Cross, do grupo Time Internet, Berkeley, California
A execução é a meta
Este artigo aborda como as organizações, particularmente, as organizações de negócios, podem fazer mais. Trabalhadores que conhecem mais obtêm maior realização. Pessoas que são bem conectadas fazem contribuições maiores do que aqueles que não são. Colaboradores e parceiros com mais capacidade para aprender são mais versáteis na adaptação às condições futuras. As pessoas que criam mais valor são aqueles que conhecem as pessoas certas, as matérias certas e as coisas certas a fazer.
É tudo uma questão de aprendizagem, mas não é o tipo de aprendizagem que deriva dos Departamentos de Treinamento, workshops e salas de aula. A maioria das pessoas, nos programas de treinamento, aprendem apenas um pouco da matéria correta, ficam confusas sobre como aplicar o que aprenderam, e nunca entendem quem são as pessoas corretas a conhecer.
As pessoas aprendem a construir a rede correta de associados e o nível adequado de competências através de aprendizagem informal, por vezes quase que acidental, que navega abaixo do radar corporativo. Como as organizações são indiferentes quanto a aprendizagem informal, eles não conseguem investir nela. Como resultado, sua execução é inferior ao que poderia ser.
Vejamos o que a aprendizagem informal é e o que fazer para aproveitá-la.
"A melhor aprendizagem ocorre na vida real. com problemas reais e pessoas reais, e não em salas de aula." Charles Handy
A aprendizagem é social
A maior parte do que aprendemos, aprendemos com outras pessoas - pais, avós, tias, tios, irmãos, irmãs, amigos, camaradas, primos, escoteiros, colegas de escola, colegas, companheiros, grupos de estudo, técnicos, chefes, mentores, conversas banais , vizinhos e, eventualmente, com nossos filhos. Às vezes, até aprendemos com os professores.
No trabalho, nós aprendemos mais na sala de descanso do que em sala de aula. Descobrimos como fazer o nosso trabalho através da aprendizagem informal - observando os outros, perguntando a pessoa na baia ao lado, chamando o help desk, por tentativa e erro, e simplesmente trabalhando com pessoas no conhecimento. A aprendizagem formal - aulas / workshops / eventos on-line - é fonte de apenas 10% a 20% do que aprendemos no trabalho.
A aprendizagem informal é eficaz porque é pessoal. O indivíduo faz a dosagem. O aprendiz é responsável. É real. Quão diferente de aprendizagem formal, que é imposta por alguém. Quantos alunos acreditam que o assunto das aulas e workshops é "a coisa certa?" Quantos sentem que realmente a empresa tem os seus melhores interesses no coração? Dada a mobilidade de trabalho de hoje, os trabalhadores que delegam a responsabilidade de sua aprendizagem a seus empregadores se tornarão noviços perpétuos.
Figura
A despeito disto, corporações, organizações sem fins lucrativos e o governo investem a maior parte de seus orçamentos em educação formal, quando é evidente que a maior parte da aprendizagem é informal. Este é o bom senso em suas cabeças. É a regra 20/80: investir seus recursos onde eles farão o menor efeito.
Quando eu ressaltei isso em apresentações em conferências, membros da platéia perguntaram o que eles podem fazer para melhorar a aprendizagem informal. Afinal, eles já têm fóruns de discussão e salas de aula virtual e os equipamentos de videoconferência. Digo-lhes que eles precisam ir além da tecnologia estúpida. Conectando-me para uma sessão de chat é o equivalente a me mostrar o caminho para a biblioteca. Tudo que eu preciso está lá, mas é minha responsabilidade encontrar.
Os adolescentes de hoje "querem socializar em vez de comunicar", Tammy Savage, gerente de grupo da divisão NetGen da Microsoft, disse em uma entrevista recente. "Eles querem fazer coisas juntos e realizar as coisas - e eles realmente querem conhecer novas pessoas. Eles têm uma forma de considerar todos os outros como amigos, para descobrir em quem confiar e não confiar. "[1]
Atingir o equilíbrio adequado
A boa estratégia não é só investir em treinamento e educação formal, nem colocar todas as suas fichas na aprendizagem informal. Extremismo raramente é a resposta às questões do desenvolvimento humano. O que você faz é o melhor mix de meios formais e informais.
Alcançar o equilíbrio exige uma escala de medição. As métricas de nossa escala são os objetivos centrais (core) da organização:
- Reduzir o tempo de desempenho
- Manter as promessas feitas aos nossos clientes
- Melhorar o serviço e processos
- Compreender a missão e os valores da organização
- Inovar em face da mudança
- Otimização da cadeia de valor humano [2]
- Conhecer o suficiente para trabalhar de forma mais inteligente, não com mais esforço
- Prover com abundância o capital intelectual da organização
- Criação de valor para todos os interessados (stakeholders)
No passado, a América corporativa se baseou no treinamento e doutrinação para cumprir estes objetivos. Isso funcionou melhor em hierarquias de comando e controle de ontem, do que nas organizações laissez-faire de hoje. Agora é muitas vezes mais eficaz assumir o controle dando o controle, delegando para "a mão invisível" da aprendizagem por auto-organização dos trabalhadores. A organização estabelece os objetivos e dá flexibilidade aos trabalhadores em como atingi-los.
Uma organização chamada CapitalWorks [3] pesquisou centenas de trabalhadores do conhecimento sobre como eles realmente aprenderam a fazer o seu trabalho.
- Os trabalhadores relataram que a aprendizagem informal foi três vezes mais importante em tornarem-se proficientes no trabalho do que o treinamento que a empresa ofereceu.
- Trabalhadores aprenderam muito mais durante os intervalos e almoços, bem como durante as reuniões internas e externas.
- A maioria dos trabalhadores relatou que muitas vezes precisam contornar procedimentos formais e processos para fazer seus trabalhos.
- A maioria dos trabalhadores desenvolveu muitas de suas habilidades a partir de modelagem do comportamento dos colegas de trabalho.
- Aproximadamente 70% dos inquiridos querem mais interação com os colegas quando muda seu trabalho.
- Combinando os resultados de pesquisas sobre aprendizagem, formal e informal CapitalWorks aqui está como as pessoas relatam tornarem-se proficientes em seu trabalho.
Figura
Diga-me porque
Isto não é incrível? Que tenhamos chegado a uma situação onde as empresas investem majoritariamente em ações de educação formal, mas os trabalhadores esmagadoramente aprendem informalmente?
Figura
Em seu novo livro, Clusters of Creativity [4], Rob Koepp escreve: "A mania dot-com era freqüentemente vista em termos humanista - uma força para democratizar a informação, construindo comunidades on-line, aumentando as oportunidades para os empreendedores. Mas o artigo de fé era que as tecnologias da Internet essencialmente tornariam os seres humanos irrelevantes. As pessoas se tornaram abstrações, reconhecidas apenas como acessos, cliques e olhos que apoiavam os valores de mercado prepotentes dos players do e-commerce. "
As pessoas reais são complexas, seres integrados. Cada um é um todo, inclusive ele ou ela mesma. Corpo, mente, intenção e emoção estão inseparavelmente ligados. Situando o nosso cérebro em nossas cabeças super simplifica a situação, nossos cérebros são distribuídos por todo nosso corpo. Nervos, olhos, e os receptores são todos partes da nossa maneira de pensar. E a emoção? É indissociável de outras funções mentais e corporais. A amígdala forma o filme interno que chamamos “nossa realidade de tempo atrasada" com a emoção vindo antes de nos tornarmos conscientes.
Adaptar-se a seu ambiente envolve muito mais do que a exposição a conteúdos. É uma experiência de corpo inteiro. Você não pode aprender sobre “quando alguém está pisando nos seus dedos dos pés”. Você não vai prestar atenção a não ser que outras pessoas estejam envolvidas.
Outros fatores contribuem para obscurecer a importância da aprendizagem informal:
- Aprender implica escola. A escola é repleta de aprendizagem formal - cursos, aulas e grades curriculares que obscurecem o fato de que a maioria da aprendizagem na escola ou é auto dirigida ou é informal.
- Os vendedores não ganham dinheiro com a aprendizagem informal. Portanto, não é promovida em conferências, em revistas, e através da propaganda.
- O ritmo acelerado da inovação tecnológica e da mudança econômica é quase uma garantia de que a aprendizagem formal será datada (e com validade curta).
- Um aspecto da aprendizagem informal que a torna tão poderosa também torna o processo informal não perceptível: geralmente vem em pedaços pequenos.
- Quem está no comando na aprendizagem informal? Na maioria das vezes, é o trabalhador individual. Outra razão para o informal ficar fora do radar da empresa.
- A maioria da aprendizagem informal ocorre na “organização sombra", geralmente descrita como "a forma como as coisas realmente funcionam ", em oposição às caixas no organograma da empresa e os seus orçamentos claramente delineados.
Clark Quinn [5] observa que as empresas investem na aprendizagem formal, pois é o único meio que conhecem - e sabem como lidar. "Eles ainda estão no modelo industrial. A Aprendizagem Corporativa esta defasada em relação à Era do Conhecimento e suas tecnologias associadas. Infelizmente, esta é uma baixa prioridade para a maioria dos CEO's. "
"Aprendemos conversando com nós mesmos, com os outros e com o mundo que nos rodeia." Thomas Laurie & Sheila Harrie Augstein-
Como os trabalhadores aprendem agora
Pense em como um trabalhador do conhecimento explorador aprende algo novo. [6] O Departamento de Treinamento foi reduzido. Mesmo que estivesse com força total, é pouco provável que o Treinamento tivesse muito a oferecer em um novo tópico. Assim, o operário verifica no Google ou SlashDot, ou em outros recursos da web, para ver quem tem livros ou artigos ou blogs ou estudos de caso sobre o seu tema. No meu caso, eu provavelmente verificaria o site O'Reilly uma vez que eu mantenho uma estante virtual lá que me dá acesso a pilhas de livros técnicos.
Depois que o trabalhador obtém um esboço do quadro geral (desenho sumário) do que é o que precisa ser aprendido, é hora de mergulhar. Tentar coisas. Construir conhecimento a partir de assuntos semelhantes. Perguntar às pessoas no escritório que estiveram lá. Verificar com o equivalente técnico do advogado de porta de cadeia. O objetivo não é dominar uma área temática ou passar em um teste, mas descobrir o suficiente para mergulhar na tentativa e erro, ou para realizar o trabalho imediato. O trabalhador não se retira para um workshop de uma semana, mais provavelmente, ele obtem pedaços e fragmentos, dia após dia, durante meses.
Figura
Esta é a aprendizagem auto-dirigida, e esta é outra razão porque escapa à observação. Ninguém é responsável por totalizar o aprendizado com que cada trabalhador está engajado. Eu não ficaria surpreso se a aprendizagem informal sempre suplantasse a aprendizagem formal em termos de impacto. Maravilhoso título de um livro: Toda aprendizagem é auto-dirigida. [7]
No início desta seção, eu disse que estava olhando sobre o ombro de um aprendiz explorador. Hoje, estamos em transição. Muitos aprendizes não são auto-dirigidos, eles estão à espera de instruções. É hora de dizer-lhes que as regras mudaram. É em seu interesse próprio que devem converter-se de peões de treinamento para oportunistas da aprendizagem proativa.
Trate as pessoas como se elas fossem o que deveriam ser. Você as ajudará a se tornarem o que são capazes de se transformar. Goethe
O Novo Mundo
Figura
O mundo está se movendo muito mais rápido do que quando seu pai era um menino. Naqueles dias, uma pequena elite intelectual, identificou o que as pessoas deveriam saber. Isto não mudava. Os professores ensinavam estes conteúdos. A suposição era de que você não iria ter necessidade de aprender muito mais após a graduação. A sabedoria popular, juntamente com alguns psicólogos, decidiu que “não poderia ensinar novos truques a um cachorro velho” ou “um velho operário muito de qualquer coisa”. A capacidade do ser humano de aprender, se presumia, decaia ao longo do tempo.
Figura
O tempo está se acelerando. Nos dias da era agrária, o tempo não importava no período, desde que você se levantava, em torno do nascer, até o pôr do sol. Estradas de ferro tinham que cumprir horários - e exigiram que as pessoas harmonizassem seus horários. (Antes de ferrovias, zonas de tempo eram desnecessárias - e muitas vezes arbitrária.) Coordenação militar e as viagens aéreas exigem precisão ainda maior. Em nossos dias, dois minutos para receber uma mensagem vinda do outro lado do mundo se percebe como dolorosamente lento. Quando eu estudei física no colégio, nunca falamos sobre nanossegundos.
Figura
Agora, novas descobertas e informações brotam através da nossa televisão, correio, internet, telefones, e amigos a um ritmo impressionante. Um curso de quatro anos em engenharia estará obsoleto em quatro anos. Os conhecimentos de informática, passada uma geração, ultrapassa os pais, cujos filhos agora mostram-lhes como usar a Internet, o programa de seus telefones celulares, e acertar o relógio do videocassete.Uma educação de boa faculdade não é mais um ticket refeição para toda a vida. Se um trabalhador não pode aprender as coisas através de canais formais, ele vai tomar o assunto em suas próprias mãos. Os trabalhadores têm assumido a responsabilidade por sua própria aprendizagem.
Figura
"Crie sua Marca". As pessoas direcionam sua aprendizagem para melhorar a sua empregabilidade / seu empreendedorismo. Aprender já não é memorizar o que o professor considera importante. O professor está, quase certamente, desatualizado. Ao contrário, a aprendizagem é uma questão de fazer as perguntas certas, bem como respondê-las. Por definição, esta é uma abordagem colaborativa e baseada na comunidade, pois são os outros que nos ajudam a definir o que é relevante.
Figura
Para prosperar neste ambiente, todos devem tornar-se aprendizes / professores / editores / designer do processo instrucional.
O que é preciso para exercer todas essas novas funções? Ted Kahn [8] identificou sete competências que os construtores de comunidades / designers de conhecimento devem conhecer:
- Know-who [Saber quem] (capacidades de rede social, localizando as pessoas-chave e as comunidades onde o conhecimento das competências / práticas residem - e quem pode acrescentar maior valor à sua própria aprendizagem e trabalho)
- Know-what / Know "what-not" [Saber o que / Saber “o que não”] (fatos, informações, conceitos. Como personalizar e filtrar a informação. Diferenciá-la do lixo. Ver o brilho da substância real. Ignorar as informações e as interações indesejáveis e desnecessárias)
- Know "what-if ...?" [Saber “o que –se”] (Simulação, modelagem, a projeção de futuros alternativos)
- Know-how [Saber como] (habilidades criativas, práticas sociais, conhecimento tácito de como-fazer, experiência)
- Know-where [Saber onde] (onde procurar e encontrar a melhor informação e recursos que necessita para diferentes aprendizados e situações de trabalho)
- Know-when [Saber quando] (processo e técnicas de gestão de projeto, tanto de processos de auto-gestão como de grupos colaborativos)
- Know-why...and Care-why [Saber porque … e Cuidar porque] (reflexão e conhecimento organizacional sobre a participação de alguém e os seus papéis em diferentes comunidades. Sendo ecologicamente e socialmente proativo no cuidado com o mundo, com os outros e com o ambiente)
Os 3 R's são quase obsoletos. Leitura (Reading)? Eu uso leitura veloz e sintética (“passar levemente sobre”), em vez do método palavra por palavra que a escola ensina. Tabuada (Rithmetic)? Ok - é útil ser capaz de dividir por 7, ter dicas para calcular, mas eu raramente estou longe de uma calculadora. Escrever (Writing)? Eu não aprendi a escrever antes de sair da faculdade.
"É um clichê popular que não é exatamente o que você sabe, mas saber quem sabe o que importa para o sucesso. No entanto, apesar dessa sabedoria aceita, a maioria das pessoas pensa em construção de rede (networking) como uma atividade que ocorre ao longo de coquetéis ou em virtude da troca cartões de visita, em conferências comerciais. Raramente vemos gestores avaliarem, sistematicamente, as redes informais dentro de suas organizações, apesar de representarem ativos críticos, individuais e organizacionais ". IBM White Paper por Rob Cruz
As competências de Kahn (know-who, know-what, know-how, etc.), são as meta habilidades que os aprendizes de hoje precisam dominar.
Encontre uma conexão
Trinta anos atrás, uma calculadora eletrônica era uma novidade que custava US $ 100 ou mais.
Agora todo mundo tem pelo menos uma calculadora, alguns de nós temos dezenas, e elas se tornaram tão baratas que é mais fácil obter uma nova do que comprar baterias quando as células originais falham. A calculadora faz com que seja um desperdício de tempo aprender a divisão longa, como multiplicar com logaritmos e como usar uma régua de cálculo circular a menos que você seja um matemático, ou talvez um professor.
Antigamente, algumas vezes, fazia sentido memorizar fórmulas, mnemônicos, a data exata dos acontecimentos, e assim por diante. Em algum momento de minha vida, eu podia recitar os livros do Antigo e Novo Testamento, os reis e rainhas da Inglaterra, e cada instrução em linguagem de máquina para o computador NCR 390. É claro que eu esqueci tudo isso há muito tempo. Não importa. Eu nunca estou longe da Internet, e sua memória para essas coisas é melhor do que a minha jamais foi.
Em um mundo conectado, não faz mais sentido memorizar listas, aprender divisões longas ou os reis da Inglaterra. Quando eu tenho uma boa conexão à rede ou a um especialista humano que tenha a resposta que eu estou procurando, é tão bom quanto carregar essa resposta em minha cabeça. Lógico, eu preciso de uma fundação, tal como a forma de copiar da calculadora ou como usar o Google, mas depois disso eu normalmente posso obter o que eu preciso sem depender apenas do que está na minha cabeça.
Realizar uma tarefa exige boas ligações, tanto humanas como do tipo Internet. Você pode pensar sobre o mundo inteiro como uma imensa rede interligada, em constante mutação. Tudo está ligado a tudo mais. Ser bem sucedido nas partes da rede à qual estamos diretamente ligados é uma função do número, a largura de banda e qualidade de nossas ligações.
Para otimizar a posição na rede global, pode-se:
- Redesenhar as conexões internas (aprender, inovar, revisualizar (ressignificar?))
- Melhorar a largura de banda (por exemplo, ouvir mais atentamente)
- Conectar-se a outros nodos (por exemplo, a outras pessoas / fontes / comunidades)
- Desconectar-se de nós improdutivos (por exemplo, desaprender, melhorar a relação sinal-ruído, eliminando canais ruins)
- Redesenhar as conexões externas (por exemplo, para filtrar, combinar, mesclar, adotar novos memes, etc)
A escolarização confundiu-nos, levando-nos a pensar que a aprendizagem era equivalente a despejar o conteúdo em nossas cabeças. É mais prático pensar em aprender como otimizar nossas redes.
Aprendizagem consiste em fazer boas conexões. Somos, cada um, administrador de nosso próprio sistema.
Aprendizes proativos
Deixando os aprendizes livres para decidir qual a forma de aprender e quais as conexões a fazer é um novo conceito em aprendizagem corporativa. Por quê? Porque os gerentes muitas vezes começam com a mentalidade de que os alunos são deficientes, e o objetivo é torná-los capazes. Trabalhadores ressentem-se destes pressupostos. Seus objetivos são tornar-se o melhor que podem ser, não apenas sobreviver.
Otimismo funciona melhor do que pessimismo. É melhor começar a partir de premissas positivas até que se provem erradas do que deixar a negatividade eliminar opções antes de terem sido testadas.
Treinamento, como psicologia, é inerentemente pessimista. Ambos os campos são construídos sobre uma crença fundamental de que as pessoas são deficientes ou disfuncionais.
Psicólogos passam a maior parte do seu tempo estudando o desarranjo. Então eles extrapolaram as suas descobertas destes casos excepcionais para pessoas normais. Assim, a literatura psicológica está repleta de neuroses, diagnóstico, terapias e curas, mas muito pouco sobre como fazer com que pessoas que, geralmente, estão bem, melhorem.
Recentemente, um grupo de psicólogos renegados fundou o movimento da psicologia positiva. Martin Seligman, ex-presidente da American Psychological Association e autor de Learned Otimismo e Authentic Happiness [9], é o seu líder. Seligman estuda pessoas felizes, em vez de aloprados. Ele oferece receitas para que as pessoas saudáveis tornem-se melhores. Eu estou pessoalmente mais feliz desde que comecei a ler seus textos.
A maioria dos treinamentos olha as pessoas como se estivesse faltando alguma coisa. As conseqüências de assumir o papel de treinamento, de consertar o que está quebrado, em vez de melhorar o que já está bom, são enormes e desastrosas:
- Reforço negativo altamente ineficaz (corrigir o que está errado, fazer o teste, fazer isso ou outra coisa) ao invés do positivo
- Aprendizes desmotivados (Quem quer aceitar que é inadequado?)
- Falta de comprometimento do aprendiz, curiosidade não recompensada, criatividade repelida (porque a faculdade implica "Meu caminho ou a estrada."( “My way or the highway.”))
- Treinamento (nós fazemos isso em você) em vez de aprendizado (co-criação do conhecimento)
- Desrespeito com a criação de novos conhecimentos, com a aprendizagem (o treinador "sabe tudo.")
- Foco na melhoria individual ao invés de otimizar a equipe (porque o estagiário individual aceitará ser corrigido, mas a organização está relutante em se juntar em terapia de grupo)
Da mesma forma, David Cooperrider [10], está ajudando a inspirar as organizações, como a GTE e a Marinha dos EUA construindo com base nos seus aspectos positivos através de histórias ilustrativas. Ele e seus colegas descobriram que o foco na resolução de problemas reprime a inovação, impedindo uma organização de ir além da solução para o problema.
Substituir o conceito de aprendizagem como medicina para curar deficiências pela visão da aprendizagem como experiência de crescimento, não é algo que as pessoas realizam de uma vez. Mudanças nos valores e na cultura organizacional exigem uma abordagem de gestão de mudança, com suas fases de raiva, negação, barganha e aceitação.
Criação de Conhecimento
Tomada a partir da perspectiva negativa, a relação do aprendiz com os outros é geralmente mais obter do que dar. O aprendiz fica online enquanto busca por uma resposta, que resolva o seu problema individual.
Se olharmos para os aprendizes de forma positiva, nós vemos que a sua aprendizagem cria novos conhecimentos. Os alunos podem dar mais do que eles obtêm, compartilhando o que aprenderam - e como aprenderam - com os outros. No mínimo, os primeiros a ir por um caminho novo poderiam deixar migalhas de pão para que outros sigam, gravando suas conclusões em uma FAQ (Perguntas Freqüentemente Formuladas). Melhor ainda, novas conceituações, metáforas e histórias co-criadas com os aprendizes, poderiam tornar a viagem mais eficaz e agradável para aqueles que vêm mais tarde.
Pense em um domínio, digamos, projetar chip. Ou especialistas de reconhecimento de voz. Ou gerentes de risco internacional. Podem ser de uma grande organização ou de um conjunto de organizações. Eles se reúnem para resolver problemas, melhorar a qualidade de suas decisões e experimentar novas idéias. A longo prazo, a sua participação ajuda as organizações a melhorar a sua capacidade de prever a evolução tecnológica e as oportunidades de mercado, estabelecer alianças baseadas no conhecimento, a posicionar-se em relação ao resto da indústria, para ganhar autoridade com os clientes, para aumentar a retenção de talentos, e para construir a capacidade de desenvolver novas opções estratégicas. [11]
Estas vantagens organizacionais complementam os benefícios individuais de participação na comunidade, coisas tais como a ajuda com os desafios, o acesso ao conhecimento, auto-confiança, senso de pertencimento e a diversão de estar com os colegas. Em uma organização cada vez mais mutável e turbulenta uma âncora em um grupo de profissionais oferece uma rede para acompanhar os novos desenvolvimentos, um meio de desenvolver a reputação profissional, empregabilidade / empreendedorismo incrementado e um senso forte de identidade profissional.
Para criar o capital intelectual que pode usar, uma empresa precisa estimular o trabalho em equipe, comunidades de prática e outras formas sociais de aprendizagem. Capital Intelectual (Intellectual Capital) por Tom Stewart
Em suma, as comunidades são muito mais do que uma forma de compensar as deficiências de conhecimento de alguns indivíduos. Elas são os meios pelos quais as organizações criam e disseminam novos conhecimentos e boas práticas. Elas são como uma organização permanece na vanguarda do conhecimento.
Focalizando em conhecimento essencial (core)
Em seu maravilhoso livro, Living on the Fault Line, Geoffrey Moore traz uma forte argumentação de que o caminho para gerar maior valor ao acionista está em se concentrar em atividades essenciais e terceirizar todo o resto. Você faz o que é mais recompensador.
Do que resulta que a coisa mais valiosa para as pessoas aprenderem é o conhecimento essencial (core) que é propriedade de sua organização,.
A riqueza organizacional é criada em torno de habilidades e talentos que são proprietários e escassos. Para gerenciar e desenvolver o capital humano, as empresas devem reconhecer, sem sentimentalismos, que as pessoas com esses talentos são ativos para investir. Outras são custos a ser minimizados. Tom Stewart, O Capital Intelectual (Intellectual Capital)
Fornecedores eLearning olham um outro conjunto de fatores econômicos. Para eles, cursos genéricos são mais rentáveis, pois você pode vender a mesma coisa para um monte de gente. Então, eles geralmente acabam produzindo os programas genéricos (no “tamanho único para todos”) em vez dos programas específicos que as organizações precisam.
Figura
O dilema eterno é que queremos instrução 01:01, do mestre para o aprendiz, ou programas personalizados, adaptados às nossas necessidades específicas. Nenhum destes é economicamente viável.
Colaboração contextualiza o conteúdo. Especialistas locais adicionam a camada de entendimento que converte o genérico para o específico, da organização abstrata para a nossa organização. Por exemplo, a rede interna pode atualizar um curso sobre gestão de redes para um curso sobre a gerir nossa rede.
Como criar e expandir o conhecimento essencial (Core)
Programas genéricos não se concentrar em questões internas: isto é o que os torna genéricos. Os grupos de trabalho sempre se concentram em questões internas: que é a sua raison d'être.
"Embora a abordagem de sistemas automatizados tenha o seu lugar, acreditamos que estas e outras deficiências evitam o método de apoiar soluções escaláveis para interação humano-aprendizagem intensiva. No entanto, não estamos defendendo um retorno para o professor dedicado, um para cada aluno. O dualismo do professor apoia-alunos ou, pelo sistema automatizado de suporte aos alunos é uma falsa dicotomia. Há outra opção - estudantes, suportando uns aos outros. " David Wiley, Auto-organização Online dos sistemas sociais: o futuro descentralizada da aprendizagem on-line.
Figura
A primeira geração de eLearning combinou tudo errado. Os implementadores pensaram que o importante era misturar online e F2F (Face to Face / Friend to Friend, a type of private P2P computer network). Os antigos conheciam melhor o assunto. A combinação que conta é a mistura de genérico e específico. Pacotes embalados de conteúdo genérico, com informações exclusivas, informais, e saborear a espuma de "como fazemos as coisas aqui."
A fome de conhecimento proprietário não para no firewall. Considere a Cisco, uma empresa com escalonamento de disponibilidade de informações e detalhes sobre produtos novos.Vários anos atrás, lançou um programa de aprendizagem online para as suas equipes de vendas de campo e funcionários de apoio. No ano seguinte, implementou um programa similar, com algumas informações ausentes (do tipo: somente para empregados), para os parceiros como IBM, KPMG e Accenture. Este ano, estão abrindo a conexão para os clientes.
Intenção
Marcia Connor coloca mais uma variável no mix: a intencionalidade. [12] O aprendiz auto dirigido de que falamos na seção anterior foi orientado pela intenção. Ele pretende aprender algo novo e foi atrás disto. Nem todo aprendizado é intencional. Aprendemos coisas por acaso, também.
Muitas vezes, aprendemos mais quando estamos procurando outra coisa. A mudança de ambiente produz faíscas de conceitos novos para mim. Em uma recente viagem a Paris, fenômenos de “ah-há” (eureka) pareciam acontecer em minha consciência quase que continuamente. Se eu tenho um problema espinhoso para resolver, eu digo a mim mesmo "os meninos nos bastidores do meu cérebro" vão trabalhar com ele enquanto eu durmo, e, na maioria das vezes, eu magicamente acordo na manhã seguinte com uma resposta.
Podemos nos colocar em lugares onde os acidentes de aprendizagem são mais prováveis de acontecer. Novamente, no meu caso, eu aprendo com a participação em grupos profissionais. O Fórum eLearning realiza uma reunião educacional mensal. Qual atividade os participantes valorizam mais altamente? Networking. Por quê? Porque eles rapidamente descobrem o que está acontecendo, em questão de minutos. Eles obtêm exatamente o que eles pedem. Comparado com a maioria dos meios de aprendizagem, isso é divertido.
A aprendizagem individual evolui
Durante pelo menos vinte anos, designers instrucionais falaram sobre criar correspondência entre o modo de entrega de aprendizagem com o estilo individual do aprendiz. O aprendiz visual veria muitas fotos e diagramas, um aprendiz verbal ouviria e leria muitas palavras, e um aluno cinestésico poderia ter reforço com frequentes intervalos de exercício. Infelizmente, ninguém conseguiu produzir um programa nesta estrutura paralela, porque:
- Custa muito para desenvolver programas separados para cada estilo de aprendizagem
- Cada aluno utiliza um mix de estilos de aprendizagem, não apenas um
- De acordo com o trabalho de Howard Gardner sobre inteligências múltiplas, teríamos que acomodar uma dúzia de estilos, não apenas três
- É mais relevante combinar o modo de entrega com o conteúdo (por exemplo, não ensinar boliche com um livro)
- Os projetistas normalmente só olham para o componente formal da aprendizagem
- Nós não decidimos quando corresponder às competências e quando se opor a elas
Talvez mais importante, o como as pessoas aprendem varie à medida que dominam um assunto e o que eles já sabem. Um novato precisa de familiaridade com os princípios e compreensão conceitual. Um aprendiz precisa competências de base e prática. Um profissional experiente precisa acompanhar as mudanças em sua disciplina. Um mestre precisa reconhecer quando é hora de inovar e estar aberto às inspirações.Todo mundo precisa manter-se atualizado com as mudanças.
As pessoas gostam de aprender, mas odeiam ser ensinadas
Pergunte a trabalhadores jovens, conhecedores de redes, como eles gostariam de aprender novas habilidades, e eles trazem à tona as características que eles gostam em outros serviços:
- A tecnologia inteligente que aprende sobre mim e faz recomendações, como Amazon
- Reputações persistentes, como em eBay, onde você sabe com quem você está colaborando
- As opções de entregas flexíveis, como com o banco, que oferece acesso por ATM, Internet, telefone ou caixas humanos - me dê instruções, uma FAQ, um perito no assunto
- Deixe-me escolher se minha instrução é do tipo "empurrar" ou "puxar"
- Dê-me uma maneira de descobrir como a nossa empresa faz as coisas, não apenas as lições genéricas
- Adaptar ao ritmo do aluno, como o Porsche Boxster aprende seu estilo de direção
- Uma interface única, simples, tudo-em-uma, como aquela fornecida pelo Google para a pesquisa
- Comunidade de espíritos afins, como o Slashdot, The WeLL e MetaFilter
- Capacidade de compartilhar informações e comentários, como em meu blog
- Mostre-me no que os outros estão interessados, como acontece com os indicadores do Blogdex
Há algum tempo, funções como estas teriam sido impossíveis, ou pelo menos proibitivamente caras para contemplar. A interoperabilidade possibilitada por padrões Web services, tanto .NET como J2EE, mudou o jogo. Os serviços adicionais podem ser disponibilizados sobre a infra-estrutura existente.
Recordando o conceito de Geoffrey Moore, de que as atividades essenciais (core) criam maior valor para o acionista do contexto, muitos destes add-ons para a aprendizagem informal provavelmente serão fornecidos por empresas especializadas de terceiros.
Qual é a melhor maneira de investir na aprendizagem informal?
A aprendizagem informal sempre desempenhou um papel maior do que muita gente imaginava, mas está se tornando cada vez mais importante que os trabalhadores assumam a responsabilidade por seu próprio destino. O ensino formal, é constituído de instrução e eventos impostos por outros. Quando um trabalhador escolhe o seu caminho para a aprendizagem independente dos outros, por definição, este é informal.
Muitos anos atrás o falecido Peter Henschel, então diretor do Instituto de Pesquisa sobre Aprendizagem, levantou a questão importante sobre este assunto. Se três quartos de aprendizagem nas empresas é informal, podemos nos dar ao luxo de deixá-la ao acaso? [13]
Se você concorda que a resposta à pergunta de Peter é não, aqui estão três sugestões para organizações que procuram impulsionar os resultados, centrando-se na aprendizagem informal:
1. Simplificar o processo de aprendizagem informal
2. Ajudar os trabalhadores a aprender a melhorar a forma como eles aprendem
3. Criar uma cultura organizacional de apoio a aprendizagem
1. Simplificar o processo de aprendizagem informal
- Complemente a aprendizagem auto-dirigida com mentores e peritos
- Torne-os disponíveis online e 24x7
- Trate os alunos como clientes
- Disponibilize tempo para a aprendizagem no trabalho
- Crie FAQs e Bases de Conhecimento úteis e classificadas por pares
- Disponibilize locais para que os trabalhadores se reúnam e aprendam
- Construa redes, blogs, wikis e Bases de Conhecimento para facilitar a descoberta
- Mantenha atualizadas as Bases de Conhecimento
- Use tecnologia inteligente para facilitar a colaboração e trabalho em rede
2. Ajudar os trabalhadores a aprender a melhorar a forma como eles aprendem
- Explicitamente ensine os trabalhadores a aprender
- Apoie a Oportunidades de meta-aprendizagem [14]
- Inventárie as maneiras pelas quais outros aprenderam assuntos
- Conte com treinadores de aprendizagem para estimular a reflexão
- Calcule o valor ao longo da vida (life-time value) de um "cliente" de aprendizado
- Explique o quadro know-who, know-how,...
3. Criar uma cultura organizacional de apoio a aprendizagem
- Realize uma Auditoria de Cultura de Aprendizagem [15]
- Adicione metas de aprendizagem e de ensino nas descrições de cargos
- Monitore meta / desempenho - talvez através do sistema de mentores
- Considere todo o custo do turnover e não o seu próprio crescimento
- Apoie a inovação (que exige tornar o fracasso "ok")
- Incentive a aprendizagem de relacionamentos
- Apoie a participação em Comunidades de Prática Profissional
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Este é um trabalho em andamento. Por favor, me envie seus comentários e observações. Vou postar a versão final deste documento here . Jay
Apêndice
Sete Princípios da Aprendizagem
De extenso trabalho de campo, o Instituto de Pesquisa sobre Aprendizagem desenvolveu sete princípios da aprendizagem que fornecem marcos importante para as organizações. Estes não são "Tábuas de Moisés." Eles estão se desenvolvendo como um trabalho em andamento. No entanto, já está claro que eles têm ampla aplicação em inúmeras configurações. Pense neles em relação à sua própria experiência.
- A aprendizagem é fundamentalmente social. Enquanto aprender é sobre o processo de aquisição de conhecimentos, na verdade engloba muito mais. Aprendizagem bem sucedida é socialmente construída e pode exigir pequenas mudanças na sua identidade, o que torna o processo ao mesmo tempo desafiador e poderoso.
- O conhecimento é integrado na vida das comunidades. Ao desenvolver e compartilhar valores, perspectivas e formas de fazer as coisas, criamos uma comunidade de prática.
- Aprender é um ato de participação. A motivação para aprender é o desejo de participar de uma comunidade de prática, para tornar-se e permanecer como membro.Esta é uma dinâmica essencial que ajuda a explicar o poder de facilitar o aprendizado e da continua disponibilidade das ferramentas de mentoring e coaching de pares.
- Conhecer depende do envolvimento na prática. Nós geralmente obtemos conhecimentos a partir da observação de e participação em diversas situações e atividades. A profundidade de nosso conhecimento depende, por sua vez, da profundidade do nosso compromisso.
- Engajamento é inseparável da autonomia. Nós percebemos nossa identidade em termos da nossa capacidade de contribuir e afetar a vida das comunidades em que estamos ou queremos ser parte.
- Incapacidade de aprender é muitas vezes o resultado da exclusão da participação.Aprender exige o acesso e a oportunidade de contribuir.
- Somos todos aprendizes naturais ao longo da vida. Todos nós, sem exceções. Aprender é uma parte natural do ser humano. Todos nós aprendemos o que nos permite participar de comunidades de prática das quais queremos ser parte.
Fonte: Instituto de Pesquisa sobre Aprendizagem (já extinto), Menlo Park, Califórnia, 1999.
Criar uma cultura de aprendizagem
Por Marcia Conner James L. e G. Clawson
O Instituto Batten na Darden Graduate Business School da Universidade da Virgínia acolheu um colóquio, somente por convite, chamado Criação de uma Cultura de Aprendizagem: Estratégia, Tecnologia e Prática junho 26-28, 2002.
O artigo de Conner e Clawson desafia os gestores a avaliarem a cultura de aprendizagem da sua organização, classificando por sua concordância com afirmações tais como:
Pessoas tem pelo menos algum tempo para refletir sobre o que aconteceu e o que pode acontecer.
Avaliações de desempenho incluem e prestam atenção ao que as pessoas aprenderam
Gestores presumem que a energia vem em grande parte do aprendizado e crescimento
As pessoas, em todos os níveis, fazem perguntas e compartilham histórias sobre sucessos, fracassos, e aquilo que aprenderam.
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Meta-Aprendizado: Melhorar a forma como se aprende
Você faz o que é certo para você. minhas práticas pessoais incluem:
Reflexão diária
Esteja atento e alerta
Conversar com sua voz interior
Feng shui mental e da Limpeza da Primavera
Pensar holisticamente, viagens para a varanda
Estabelecimento de metas de aprendizagem e acompanhamento dos progressos
Manter um diário
Buscar melhorias no processo
Fazer e manter boas conexões
Reconhecer e desligar conexões ruins
Reter o que é importante, melhorar essas memórias
Continuamente perguntar: "Será que isso importa?"
Descartando a negativa, o inconseqüente, a desordem
Compartilhamento de seus insights de aprendizagem com outros
Reforçar conceitos ensinando os outros
A manutenção de uma visão otimista do futuro
Encontrar e espalhar a alegria em aprender
Respeitar profundamente Serendipidade
Procure por milagres
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Serendipidade
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Serendipidade, também conhecido como Serendipismo, Serendiptismo ou ainda Serendipitia, é um neologismo que se refere às descobertas afortunadas feitas, aparentemente, por acaso.
A história da ciência está repleta de casos que podem ser classificados como serendipismo. O conceito original de serendipismo foi muito usado, em sua origem. Nos dias de hoje, é considerado como uma forma especial de criatividade, ou uma das muitas técnicas de desenvolvimento do potencial criativo de uma pessoa adulta, que alia perseverança, inteligência e senso de observação.
O cientista francês Louis Pasteur dizia: “O acaso só favorece a mente preparada”.
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A essência das crenças do Laboratório de Meta-Aprendizado
Todo ser humano tem a capacidade de aprender, mas a maioria das pessoas pode fazer um trabalho muito melhor. Aprender é uma habilidade que pode ser melhorada. Aprender a aprender é a chave para o seu domínio.
A aprendizagem é o principal determinante do sucesso pessoal e profissional em nossa era do conhecimento em constante mudança. Pessoas e organizações que se esforçam para conseguir melhorar é que ficam boas nisso. Nosso objetivo é ajudá-los.
O Laboratório de Meta-aprendizagem centra-se no processo de aprendizagem – ajudando os indivíduos a aprender a aprender e grupos a como criar ambientes de aprendizagem ideal.
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Sobre o Autor
Um veterano da indústria de software e das empresas de treinamento, Jay Cross cunhou o termo "e-learning", termo em 1997. Ele é CEO do eLearning Fórum, um grupo de reflexão e sensibilização com 1500 membros e fundador do Internet Time Group. O grupo ajuda as organizações a aprender e realizar em tempo de Internet. Vertiginosamente rápido.
Jay ajudou SmartForce posicionar-se como "a Empresa de eLearning." Ele trabalhou com Cisco e-Learning Partners para ajudá-los a implementar e comercializar os seus programas de certificação inicial baseado na web. Hoje ele treina executivos para obter o máximo de seus investimentos em e-learning, colaboração e aprendizagem visual. Mais do que mil pessoas visitam www.InternetTime.com todos os dias para receber os insights de Jay sobre eLearning. Ele é co-autor do livro recente de aplicação do eLearning.
Em vidas anteriores, Jay vendeu mainframes do tamanho de SUVs, projetou o primeiro programa de MBA da Universidade de Phoenix e se associou a Inc 500 para levar uma stat-up para a proeminência em menos de três anos.
Jay tem falado em Online Learning, Training, Online Educa, Image World, Instructional Systems Association, eLearning Guild , eLearning Forum, Learning Objects Symposium, ASTD International, Training Directors Forum, e outros eventos. Proferiu a palestra inaugural para a primeira reunião do Online Banking Association. Ele é autor de inúmeros artigos e white papers sobre eLearning e eficácia do negócio. Ele é um companheiro fundador do Laboratório de Meta-Aprendizado.
Jay nasceu em Hope, Arkansas, (na mesma sala que Bill Clinton) e cresceu na Virgínia, França, Texas, Rhode Island e na Alemanha. Ele vive com sua esposa Uta e dois longhaired dachshunds miniaturas nas colinas de Berkeley, Califórnia.
Ele é graduado da Universidade de Princeton e Harvard Business School, e posteriormente, estudou desenho instrucional, análise de sistemas, programação, liderança, arquitetura de informação, tomada de decisão, marketing direto e design.
Veja as últimas na http://www.internettime.com/
Eu amo a batalha em torno de idéias. Entre em contato. Se você quer melhorar a aprendizagem informal em sua organização, mande-me um convite.
jaycross@internettime.com 1.510.528.3105
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[1] The Browser revolution--10 years after, by Mike Yamamoto, CNET News.com, April 14, 2003
[2] “Human value chain” is my shorthand for weighing the costs and contributions of the workforce holistically, i.e. counting factors such as turnover, ramp-up time, recruiting, organizational savvy, working relationships, and corporate acculturation.
[3] The mission of CapitalWorks (www.capworks.com) is to optimize the performance of human capital. “We work with our clients to increase business growth and value creation. We focus on aligning their strategic and organizational dynamics. We help our clients optimize the continuous learning and know-how resident in their organizations. We work with them to apply adaptive architectures --- both social and digital --- that leverage their investments and improve their operating performance.
[4] Clusters of Creativity, Enduring Lessons on Innovation and Entrepreneurship from Silicon Valley and Europe's Silicon Fen by Rob Koepp, John Wiley & Sons, 2003, ISBN 0471496049
[5] Clark Quinn, Ph. D., is a cognitive scientist and managing director of Ottersurf Labs, www.ottersurf.com.
[6] Thanks to Ted Kahn, Ph. D., for guiding my thinking on this. Ted is a former associate of Institute for Research on Learning. He is CEO of Design Worlds for Learning and co-founder of Capital Works.
[7] All Learning is Self-Directed by Daniel R. Tobin, ISBN: 1562861336
[8] Designing Virtual Communities for Creativity and Learning by Ted Kahn, in Edutopia, The George Lucas Educational Foundation
[9] See Authentic Happiness, http://www.authentichappiness.org/
[10] See Appreciate Inquiry Commons, http://appreciativeinquiry.cwru.edu/
[11] Page 16, Cultivating Communities of Practice by Etienne Wenger, Richard McDermott, William M. Snyder, Harvard Business School Press, 2002, ISBN 1578513308
[12] Conner, M.L. "Informal Learning." Ageless Learner, 2002.
http://agelesslearner.com/backg/informal.html
[13] See “Seven Principles of Learning” in the Appendix.
[14] See “Core Beliefs of the Meta-Learning Lab” in the Appendix.
[15] See “Creating a Learning Culture” in the Appendix.
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