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sexta-feira, 4 de maio de 2012

A Neo Empresa - Cesar Souza (não, não é a Apple - nem o Google ) - "Mesmo setores tradicionais podem revolucionar o modo de gestão" - "Ela vai trazer uma nova relação com as pessoas e com o próprio capitalismo"


Estratégia | 09/04/2012 12:36

O que é a neo empresa, segundo César Souza (não, não é a Apple)

Não, ele não vai elogiar a empresa fundada por Steve Jobs, nem o Google – para o consultor, mesmo setores tradicionais podem revolucionar o modo de gestão

  http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/o-que-e-a-neo empresa-segundo-cesar-souza-nao-nao-e-a-apple

César Souza: para ele, a neo empresa é um trem-bala numa montanha-russa

São Paulo – Sempre que se pensa nas companhias que podem inspirar uma revolução nos processos de gestão, alguém automaticamente acaba nas respostas óbvias: alguma estrela do Vale do Silício, como a Apple, o Facebook ou o Google.

Mas a neo empresa pode vir de qualquer setor – e perseguir o modelo das pontocom é uma simplificação que pode não levar a nada. Esta é uma das ressalvas de César Souza, presidente da Empreenda Consultoria e eleito pelo Fórum Econômico Mundial um dos 200 Líderes Globais do Amanhã.

Souza lança, nesta quarta-feira (12), o livro A Neo Empresa: o futuro da sua carreira e dos negócios no mundo em reconfiguração (Integrare Editora). Partindo de um encontro imaginário com alguns dos maiores gurus da gestão, Souza questiona os princípios que norteiam os executivos até hoje.

Veja, a seguir, os principais trechos da entrevista a EXAME.com, de quem também é colaborador, com o Blog do Management.

EXAME.com – Em mais de 230 páginas, praticamente não existem menções a empresas em seu livro. É difícil encontrar uma legítima neo empresa?


César Souza – Realmente, não há nenhuma companhia que seja uma neo empresa. O que vejo são muitas empresas com práticas dispersas, embrionárias. É como a fábula dos cegos descrevendo um elefante: como cada um toca o animal em uma parte, o percebe de um jeito. Cada companhia é excelente em uma determinada área, mas a neo empresa deverá reunir todas essas práticas.


EXAME.com – Que exemplos o sr. citaria de boas práticas que são característica de uma neo empresa?


Souza – Entre as brasileiras, a Alpargatas, dona da marca Havaianas, é um exemplo de construção de causas. Na área de práticas sustentáveis, a Natura. Em gestão de inovação, a Brasilata  [http://pt.wikipedia.org/wiki/Brasilata]. Na gestão de parceiros, a Gerdau. Em desburocratização, a Odebrecht. Em gestão de clima e pessoas, a Sabin [http://www.sabinonline.com.br/ ]. Na administração da linha de produção, a Marcopolo. A Embraer é uma referência em formação de líderes. A Acesso Digital [http://www2.acessodigital.com.br/]  é um exemplo de cultura informal. E oMagazine Luiza se destaca no relacionamento com o consumidor.


EXAME.com – A única empresa de tecnologia mencionada em seu livro é a Apple e, ainda assim, de passagem. Há um exagero na visão de que as empresas desse setor são um modelo de gestão?


Souza – Eu acho que existe um exagero sim. Criaram-se alguns mitos de que as empresas deveriam ser como esta ou aquela. No passado, todas queriam ser como a GM ou a DuPont, o que nem sempre era possível. É preciso entender que as empresas têm missões distintas, negócios distintos.


EXAME.com – É quando o sr. menciona, em seu livro, que a prática do benchmark pasteurizou a gestão?


Souza – Sim, o benchmark acaba pasteurizando as práticas de gestão. Há uma super simplificação ao dizer que basta ser como tal empresa para dar certo. É um desrespeito aos valores, à missão, ao negócio de cada companhia.


EXAME.com – O sr. afirma também que a neo empresa precisa se preocupar com resultados, no plural, e não com um único resultado. Por quê?


Souza – Houve um tempo em que o resultado de uma companhia era medido apenas pelo retorno para o acionista sobre o investimento que realizou. Em outro momento, era a produtividade por homem-hora. Hoje, o que se espera de uma empresa é maior. O resultado é multifacetado. Há uma parte quantitativa (retorno para os acionistas, por exemplo), e uma qualitativa (a satisfação dos clientes, a valorização da marca).


EXAME.com – Em seu livro, o sr. propõe um “mapa de valores” que serviria de referência para medir o resultado da empresa, baseado nas expectativas das partes interessadas (acionistas, clientes, funcionários, fornecedores, comunidade). É possível agradar todo mundo?


Souza – Não é possível agradar a todos ao mesmo tempo, mas é preciso manter um equilíbrio de interesses. Deve-se fazer sempre um trade off, para se chegar sempre à decisão mais sinérgica e complementar. O equilíbrio sempre será dinâmico. Um exemplo: em vez de fazer filantropia pura e simples, por que a empresa não investe em um curso técnico na região em que atua? Ela ganha, por ter mão-de-obra treinada, e a comunidade ganha, por ter uma fonte de qualificação profissional e empregos.


EXAME.com – Isso tem a ver também com a mudança na competição entre as empresas que o sr. sugere no livro? Além de mercado, as empresas competem também por talentos, fornecedores, investidores.


Souza – Sim. Há uma nova noção de competição hoje. A competitividade se dá por competências, e não apenas por fatias de mercado. Enquanto você compete com uma empresa do seu setor por mercado, também está competindo com empresas de outros setores por talentos ou por investimentos. Uma empresa de infra estrutura com um tremendo time de Project Finance, por exemplo, pode ser alvo de um banco, que quer atrair esses profissionais. O banco não compete por clientes, mas é seu concorrente na atração de talentos.


EXAME.com – Tudo isso precisa de um novo tipo de líder, segundo o seu livro.


Souza – Sim. As empresas precisam sair da Era do Comando, no qual um “chefe” gerenciava cargos e funções, e não pessoas. Esse é um modelo herdado do final da Segunda Guerra Mundial, quando muitos oficiais de alta patente foram contratados por empresas americanas. Nesse modelo, ninguém quer saber quem ocupa determinado cargo. Só quer saber se ele está correspondendo às expectativas, metas, etc.


EXAME.com – E o neo líder?


Souza – O neo líder não gerencia cargos, mas pessoas. Do mesmo modo que as empresas vão customizar a atenção ao cliente, o novo líder precisa customizar sua relação com o liderado. A gestão de pessoas “por atacado” não funciona mais, principalmente com a geração Y. O novo líder precisa oferecer uma causa para as pessoas estarem ao seu lado. Além disso, ele não forma seguidores. Forma outros líderes.


EXAME.com – Há um choque de culturas nas empresas. Os líderes atuais fizeram carreira com os métodos de gestão que devem ser substituídos. Os aspirantes a novos líderes querem mudanças, mas nem sempre têm apoio ou recursos para isso. É possível mesmo mudar?


Souza – Dá para mudar sim, e é preciso assumir o risco. Eu vejo muitas empresas em processo constante de mudança. A grande maioria quer mudar, só não sabe como ou em qual direção. Foi isso que me motivou a escrever o livro. Gostaria de oferecer uma visão pragmática dos contornos do que é a neo empresa. Ela vai trazer uma nova relação com as pessoas e com o próprio capitalismo.


Leia o primeiro capítulo de A Neo empresa, de César Souza:

 Tags:
Gestão, Governança, Gurus, Liderança, Motivação


ABTR => 127 vídeos relacionados  http://www.youtube.com/watch?v=pddb7q4MnWU

A Neo Empresa
http://www.youtube.com/watch?v=dxbcK5vyPV0&feature=channel&list=UL

Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR
Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa".

http://www.epress.com.br
Categoria:
Educação
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Neo empresa precisa do neo líder
http://www.youtube.com/watch?v=pgONW8xYEtw

Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR   4:54
Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa". Aqui ele explica que a nova empresa precisa de um novo tipo de liderança.

http://www.epress.com.br
Categoria:
Educação
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Modelos de gestão estão ultrapassados
http://www.youtube.com/watch?v=pddb7q4MnWU

Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR   7:02
Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa". Aqui ele explica que os modelos de gestão atuais, baseados em teorias surgidas em 1911 e 1940, estão ultrapassados e precisam ser revistos.

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Animais
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Neo RH vai construir a Neo empresa
http://www.youtube.com/watch?v=bJyyc_bs28c&feature=channel&list=UL

Publicado em 10/03/2012 por ABTDPR   5:41
Entrevista completa com César Souza, fundador da Empreenda, palestrante e consultor, que está lançando o livro "A Neo Empresa". Aqui ele explica que a nova empresa precisa de um tipo diferente de área de gestão de pessoas.

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Animais
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Atenciosamente.
Claudio Estevam Próspero 
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terça-feira, 1 de maio de 2012

Pare de tagarelar sobre Inovação e comece a fazê-la realmente.


Tradução de :

Expert Blog

Stop Blabbing About Innovation And Start Actually Doing It

BY EXPERT BLOGGER AARON SHAPIRO | 04-16-2012 | 9:30 AM
This blog is written by a member of our expert blogging community and expresses that expert's views alone.
http://www.fastcompany.com/1833190/stop-blabbing-about-innovation-and-start-actually-doing-it?goback=.gde_40908_member_108405901

Hoje, cada empresa estabelecida está arriscada a ter a sua indústria - e o seu próprio negócio – interrompidos [disrupted] por uma startup (nova companhia). Ciente disso, as empresas dedicam muito tempo a falar sobre o quão importante é inovar. Mas aqui está a verdade: a maioria das empresas não pode inovar, porque todo mundo é pago para manter o status quo.

Esta é a única grande razão para as empresas falharem em fazer algo novo ou interessante. Você e todos os outros estão sendo gerenciados para ter certeza que sua empresa está fazendo o que se supõe deve ser feito, a inovação é para o que existem os finais de semana.

Apesar do risco real envolvido, isso realmente faz sentido. As empresas são organizadas para fazer uma coisa muito bem. Esse é o negócio em vaque estão. Todos os papéis da empresa são definidos e estruturados para criar o melhor ambiente para fazer aquela coisa tão eficientemente quanto possível. O número de pessoas empregadas pela empresa flutua com a carga de trabalho. Mais trabalho, mais pessoas. Muitas pessoas e muito pouco trabalho significa má gestão ou demissões. Sucesso é fazer a mesma coisa que você sempre fez, só um pouco melhor, Alcançando apenas mais algumas vendas ou “aparando alguns cabelos” de custos. Mudanças são desencorajadas por limitações de tempo e o número sufocante de aprovações necessárias. O fracasso é punível com demissão. Todo dia é o mesmo.

No entanto, hoje, a sua indústria, como um todo, pode mudar no espaço de uma manchete. Se sua empresa não pode inovar, não vai sobreviver quando a startup, na garagem, do outro lado da cidade, que não tem de responder aos seus Acionistas, fizer todas as coisas interessantes que vêem dizendo que você não pode fazer, todas as coisas para as quais você não tem tempo. Nunca foi tão urgente parar, realmente, de falar sobre inovação e começar a fazer as coisas de forma diferente. E, com o digital, as oportunidades nunca foram maiores. Em vez de inovar em seus fins de semana, supere os impedimentos estruturais  e limitações de tempo para uma mudança real, promovendo inovação a partir de duas direções: de fora para dentro e de dentro para fora.

"Outside-in" (de fora para dentro) - quando não se baseia em aquisição, muitas vezes vem na forma de um projeto skunkworks. É popularmente definida como uma startup financiada pela empresa-mãe, mas mantendo independência da disfunção e lentidão do todo, a fim de incubar avanços tecnológicos grandes. Já referenciei esta tática antes, como o primeiro passo que grandes  empresas devem tomar para evoluírem as suas estruturas organizacionais. Google, JetBlue, NBCUniversal e News Corp já utilizaram a estratégia.

Aqui está a receita:

Defina os objetivos corretos. Um projeto skunkworks deve estar encarregado de desenvolver um novo produto, tecnologia específica ou serviço.

Dê liberdade para a equipe criar. A burocracia, a política do escritório, e os requisitos acima mencionados, para manter o veleiro navegando, desacelera e inibe os grandes avanços. Para ter sucesso, a equipe skunkworks deve ser mantida livre destes impedimentos .
Nomeie gestores seniores separados. Gestão por Comitê não é uma opção. O caminho mais rápido para o fracasso é a tomada lenta de decisão. A equipe skunkworks deve se reportar diretamente a um executivo de nível sênior que está autorizado a 'dar luz verde' a iniciativas que são separadas do objetivo principal da empresa e implementar essas novas soluções.

Escolha um local separado. a equipe não deve ser instalada na sede corporativa. Idealmente, deve viver nas proximidades, mas em alguns casos, ele precisa estar em um local completamente diferente para ser capaz de acessar o talento certo. Quando a Johnson & Johnson decidiu construir uma unidade voltada ao design, criatividade e tecnologia, a divisão plantou sua bandeira em um antigo prédio industrial  em um bairro de idéias modernas, em Nova York. Sua sede corporativa é na suburbana New Jersey.

Misture o pessoal. A equipe deve ser um híbrido saudável de funcionários internos de alto desempenho e novatos, de modo que alguns participantes estão familiarizados com o negócio do núcleo da empresa, enquanto outros têm uma mente aberta e novas idéias.

Dê-lhes tempo. Produtos realmente bem desenvolvidos, muitas vezes, demoram um ano desde o momento em que as pessoas começam a trabalhar neles até o lançamento. Você pode fazer as coisas em seis a nove meses, mas é incomum, especialmente se a equipe o refina com melhorias iterativas.

Traga-os de volta para casa. Uma vez que o projeto estiver completo, os membros da equipe skunkworks devem retornar para a matriz. Ou eles se tornam um departamento distinto ou serão dispersos por toda a empresa, a fim de executar e gerenciar eficazmente o novo produto.

Por outro lado,  a inovação "Inside Out" (de dentro para fora) é toda sobre incentivar membros existentes da equipe a ser revolucionários dentro de seus próprios empregos. Os ingredientes mais importantes são, em grande parte, culturais:

Liberdade para falhar. Tradicionalmente, as empresas são avessas a riscos, então se você falhar em algo, isso atrapalha a sua carreira. Mas, para inovar, é preciso ser capaz de experimentar coisas novas sem arriscar o seu sustento. Como Thomas Edison disse: "Eu não falhei. Acabei de encontrar milhares de maneiras que não funcionam. "

Tempo livre. Avaliações de desempenho para os gestores devem incluir a avaliação do volume e qualidade de novas idéias que trouxeram para a mesa. Se a prioridade da empresa é unicamente a produtividade, não terá tempo para pensar em criar algo novo, e muito menos trazê-lo à vida.

Formação. Um escritório que incentiva  e facilita a educação. E abertamente admite que há espaço para crescer e inspira as pessoas a executarem esse salto.
O risco envolvido nestas mudanças é menor que o risco de não fazê-las. A inovação esta fora da zona de conforto da maioria das empresas - mas o capítulo 11 (Lei de Falências nos EUA) também esta.

Aaron Shapiro is CEO of Huge, a global digital agency based in Brooklyn, and author of Users Not Customers.
Aaron Shapiro é CEO da Huge, uma agencia digital global baseada no Brooklyn e autor deUsuários Não Consumidores.

Mais informações relacionadas ao tema: 

Criatividade e Inovação   http://criatividadeinovao.blogspot.com/ 


--

Atenciosamente.
Claudio Estevam Próspero 
http://mitologiasdegaia.blogspot.com/ (Blog: Mitologias de Gaia)
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